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第16章 目视化管理 春天来临，伴随着天气的变化，我们涂装车间的灰尘也更多了。这是通风系统的问题，而弗雷迪已经安排了他最好的工程师，但这是一个长期的修复工作。暂时来说，我们依然需要每小时为装配车间提供60台车。 斑点修复是维持生产能力的关键。我们有6个修复工位，每一台的修复循环时间为30分钟。理论上，每个小时能够修复12台车，或者说是我们生产能力的20%，我们不需要加班。事实上，斑点修复己经成为我们喷涂车间的瓶颈工序，因此安迪和我到喷涂车间进行调查。 这是一个阴沉的下午，气压在过去的几天反弹，这会影响到喷涂的质量。我们走了一条到喷涂车间的布满了泥坑的捷径，从侧门走了进去，在外衣外面套上乃vek防尘服，戴上发套，然后进入车间。 斑点修复在最终流水线的终点。我们走过去看资金看板。这个是我最喜欢看的，目视化并反映当前情况，从这里我们能看到输送到斑点修复工作的传送带上堆满了汽车。 "斑点修复目前的情况如何?"安迪问我。 "我们的6个修复工位的4个上有车辆在修复，而且马上有18台车会过来，这里有两个修复人员。"
"我们现在的交付情况呢?" 我看了看资金看板:"它看上去不好，已经快接近下班了，我们比预期的目标少52台，我们会在下个班开始前欠产，如果没有自动存储和分拣中心的话，装配会闲置。" 安迪点点头，说:"18台车在输送带上到斑点修复工作一这是正常还是异常，汤姆先生?" "好吧，这不正常，我们通常会有5或6台车。" "在斑点修复工位有2个修复工——这是正常还是异常?" "这是正常的，老师。" "那么，在我们的瓶颈工序有一个主要异常，交付目标存在风险，但是我们只有两个修复工。"安迪总结了一下。 如此混乱使我有些不安。我们没有标准或是任何目视化管理，我能够告诉我自己哪里有麻烦，但是其他人呢?为什么在斑点修复工位没有更多的修复工?弗雷迪己经下班，但是这就不能自动实行吗? 思绪不断翻涌，为什么循环时间这么长?为什么使用大烘箱来修复小缺陷?不能买小加热器吗?为什么只有6个修复工位? "老师，我们需要目视化管理。"我说。 我把我的日记本中翻到目视化管理三角关系图那一页。
然后我突然灵光乍现。 "老师，我知道了!我们需要把以下的喷漆送上斑点修复输送带: ·0~5台时，绿色: ·6~10台时，黄色: ·10台以上时，红色。 当这里出现异常的时候，每一个人都会知道，'嘿，我们在斑点修复需要更多的修复人员'。" "很好!但是弗雷迪先生不在这里，怎样确保这个政策会自动执行?"在泰勒汽车，只有经理能够调动人员，我们能让主管们来代替做此决定吗? "老师，我们的工厂需要工作在一个巨大的免疫系统(指的是当问题发生时有人能立即制止——译者注)上!我们需要在每一个点上授予一定的权力，这就意味着需要清晰的标准、更好的培训和决策能力。" 安迪笑了"昨天晚上喝了太多的波旁酒了!你的思维太活跃了，但是我们还没有准备好，必须小步走。今天必须关注在斑点修复，我们走。" 在我们去斑点修复工位的路上，我们经过了检验台，问候声传来:"嗨，汤米!嗨，老师!" "斑点修复工位发生了什么?"我问伊冯娜，她是检验台的组长。 "己经有人在援助他们了，"她说，"我们整天都灰头土脸的，我告诉他们我们需要更多的修复工。" 我那绝妙的点子在她那里只不过是常识罢了。 当我们到达斑点修复工位时，主管克莱顿告诉我，我们已经远远落后了。"我不知道我们怎样才能赶上"。他说。 "还有谁能做修复工作?" "伯尼精通填补磨损，摩精通上袖，他们都很在行。" "让他们到这里来。" 克莱顿打开对讲机:"伯尼和摩到这里来。" "谢谢，克莱顿，我们能做些什么来缩短周期时间吗?"
"给我们搞一些便携式的烘烤器，我在堪萨斯市看到过。它们很棒，我们每次修复可以减少10分钟。" "去买吧。" "我们已经提了2年了，汤姆。但是弗雷迪说没有新设备的预算。"i我又一次感到不安，这是我要做的:"我来告诉他，克莱顿。"斑点修复是一个高技能的工作，你需要发现缺陷、填补和密封坑洞。 我找了一圈目视化帮助、标准化作业图表——没有，这对于一个新的修复工来说，怎么知道该如何去做? 我们把新组员丢进深水中，然后让他们自生自灭。我们大多数的修复人员都即将退休，我们有人员的继任计划吗?我们帮助过克莱顿去做问题解决或是目视化管理的培训吗?我必须把人力资源的事告诉安迪。 安迪正在和修复工莎菲克谈话:"你使用什么颜色?你使用什么工具和夹具?你丢过东西吗?" "我的夹具经常丢，"莎菲克回答，"还有我的喷漆罐也是。我告诉他们 我们需要一个工具板，但是没人听。" "我喜欢这个主意，莎菲克，"我插话进来，"你能设计一个吗?" "我很愿意去做，汤姆。" "谢谢你反映问题，"安迪说，呗在我们必须一起工作去解决问题。" 我们回到了资金看板(见第103页)前，它告诉了我们一个完整的故事，主管们只是将前一小时的结果填上。果然，我们有麻烦了，我们的FTT今天只有58%，每一个区域都在加班以满足我们480台的交付目标，但是还差很多。 A区在糟糕的金属质量中挣扎着——沙利文再一次发运了垃圾过来，他们在金属修复工序陆入了困境，所有的打磨和碾磨工艺都会产生灰尘，这些灰尘会毁了D区_这就是为什么斑点修复会这么忙。这是恶性循环，唯一能够阻止它的方法就是提高来自车身车间的金属质量。
我们得到过良好的目视化管理培训吗?我也许学习过其他的课程。 "汤姆先生，你在斑点修复看到什么了?"安迪问。 "我看到工作台和地板上堆满了东西，喷漆罐、夹具、手套、破抹布……这些很难说应该放哪里。" "当前的周期时间是30分钟，有多少是浪费的?" "你告诉过我所有的修复工作都是在浪费，因此，斑点修复100%是浪费。"
安迪队长期来说我叫减少由复的需求但是叫们还需要这个工序，那么，当前工序中有多少是浪费的?" "仅有的有价值的活动是发现缺陷、填补和烘烤，其他的都是浪费。" "我们怎么去减少浪费，汤姆先生?" "作为一个好的开始，给我们的工具做一块工具板。"我告诉他，"莎菲克会去做这个，它会告诉我们工具应该放在哪里、实际放在哪里，但是我们需要在整个区域实施5S系统。" "在我们讨论5S之前，我要给你一些家庭作业，对于斑点修复工位来说理想的周期时间是什么?" "我会去做一个工时分析的。" 安迪点头:"请和弗雷迪一起回顾。现在请解释一下，什么是5S?"我重复了我在乔·格雷斯的午餐学习会上所学到的:"5S是一个现场 组织和标准化的系统，S1是整理出你所不需要的，S2的意思是按序摆放，S3代表清理和清沽，S4是标准化，而S5的意思是保持。" "我们在斑点修复区域怎么应用5S?" "老师，我还没有完全理解到，我只是重复我所听到的。" 安迪走到了一块离得比较近的自板前，并在上面画了一个巨大的圆:"我们在斑点修复台上有很多东西。"
"S1:把我们不需要的整理出来，我们必须确定哪些是需要的，哪些是不需要的。"
"S2:按序摆放，我们必须把留下来的东西有组织地摆放好。"
"现在我们必须问，'放在哪里，放什么，放多少?'你必须按照x、y和z轴来组织。"
"我们必须使用颜色和图片让其容易理解。"安迪继续。我就像是一个小孩子学字母表一样理解了其中的含义。 "现在，我们有了一些空间和次序，能够清理现场一-S3，必须确定谁、做什么、什么时候做、怎么做，另外需要哪些团队成员的支持。我们必须提供胶带、油漆和清洁材料。" "我们需要和工会确认，"我插话，"他们能够标出区域的界限。" "当然，我们必须和工会达成共识。一些人认为日本的工会和劳工法不严格。不对，在日本，我们有非常强势的工会和劳工法，20世纪50年代，在东京我们发生过很多次劳工冲突，丰田章一郎甚至辞去了总裁的职务。" "但是我们吸取了失败的教训，努力在同一共识下建立互相信任。我们对职业安全做出承诺，我们说，'请帮助我们提高，请做那些必须要做的工作'。泰勒汽车必须建立同样的共识。" "无论如何，"他继续说道，"在S3之后我们有了一个干净、整齐的现场，但是马上就会恶化，因此我们需要S4一标准化。标准化的意思是什么，汤姆先生?" 我看着斑点修复工序'"S4的意思是标准化Sl、S2和S3，Sl的标准应该能够帮助我们决定哪些是需要保留的，S2的标准应该能够规定颜色、标识、工具板和设备定位，S3的标准应该告诉我们谁、什么时候、在哪里和怎样去做清扫，S3也意味着给关键的SQDC提供目视化协助。"我超常发挥了。 "很好，汤姆先生!S5是什么一一保持?" "保持意味着为了维护一个好的环境而需要做的事。" "仅仅是维护吗?" "维护和提高，"我回答，"保持意味着5S步入正轨并且团队己经建立，保持意味着主人翁精神，就是‘这是我的现场'这种感觉，它同样意味着培训和问题的解决。" 安迪点头: "现在请解释一下如何在斑点修复区域应用5S。" l "首先我们清理掉额外的物品，然后在工具和夹具板上应用目视化定位，并在质量上使用目视化协助。" "我们怎么去整理物料?"安迪不断地问我。"我们需要定义原始位置。" "我们怎么才能预防重新积聚?" 我来了一个灵感并把它画在白板上:"给喷漆罐做一排小的环怎么样? 如果我们有太多的东西，我们只要看一眼就知道了。" 安迪咧嘴笑了起来:"今天有很多艺术品。" 第二天，我让乔·格雷斯把资金看板试点推广到所有部门，我要求杰夫和弗雷迪标准化我们的组、部门和工厂的看板。我见识到了目视化管理的力量，我想每一个人都能看到、知道并一起行动。 但是我同样看到我们是多么的脆弱，在一个区域中的异常就会快速传播到整个工厂，车身车间成为工厂的瓶颈，而且我知道停线会成为必然。 晚上开车回家的时候，我注意到停车场的大门，它已经有一个多月没坏过了。 也许这就是希望。 第16章的问题 1.解释我们怎样在斑点修复工序应用目视化管理的三角视图。 2.用尽可能少的词语画出5个S系统中的每一个元素。 3.汤姆承认车身车间变成了NJMM的瓶颈。 a.定义瓶颈。 b为什么我们的瓶颈如此关键? 4.汤姆在喷涂部门灵光乍现一一工厂就像是一个巨大的免疫系统。 a.用尽可能少的词语来阐述汤姆的灵光乍现。 b.你是同意还是反对汤姆的想法?解释一下你的答案。 5.汤姆注意到了停车场大门有一个月没坏了，为什么他为此而受到鼓舞?
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